Avant de vous engager, je vérifie que le plan tient. Au démarrage, je le fais passer au réel. Une fois que ça roule, je mesure ce qui est réellement produit.
Une offre de transport se décide, puis se produit. Entre les deux, tout peut se perdre. Je travaille sur cet intervalle, avant l'engagement, au démarrage, et pendant toute la durée du contrat.
Du plan de transport à l'effectif justifié : charge, réserves, taux d'utilisation et d'absence, effets du modèle de planification sur l'effectif. Vous repartez avec le chiffre, les points de rupture datés, et de quoi tenir le chiffre devant une direction, une autorité organisatrice ou des partenaires sociaux.
Le passage du plan au réel. Déploiement du progiciel de planification, organisation du travail, transfert de personnel, dialogue social. Et la montée en compétences des équipes avant la bascule, pas après. C'est ce qui décide si elle tient.
Un contrat se juge sur ce qui est produit, pas sur ce qui est déclaré. Je construis la mesure qui permet de comparer plusieurs exploitants sur les mêmes bases, je prépare les points sur lesquels demander des comptes, et je prends les études qu'on ne peut pas confier à ceux qu'elles concernent. J'ai passé vingt-cinq ans à produire ces chiffres et à les présenter : je sais où les indicateurs décrivent la réalité, et où ils cessent de la décrire.
Je travaille aussi bien pour ceux qui produisent le transport que pour ceux qui l'achètent. Cela n'a de valeur qu'à une condition, et je l'applique sans exception : je n'audite jamais pour une autorité organisatrice un exploitant que j'accompagne par ailleurs. Je mesure la production avec les mêmes définitions, les mêmes données et la même méthode, quel que soit celui qui la réalise. Le constat et son interprétation restent séparés, et ce qui entre dans une mission n'en ressort pas.
Une partie de mon travail passe par des modèles que je construis moi-même : simulation de faisabilité, dimensionnement des effectifs, comparaison de scénarios. J'y pose une exigence, et elle vaut aussi pour les outils que vous achetez : un outil qui organise le travail doit pouvoir expliquer ses choix, pas seulement les produire. Il propose, il ne tranche pas. Quelqu'un valide et assume. Et le raisonnement se rejoue, ligne à ligne, des mois plus tard, devant votre direction, devant vos représentants du personnel, et devant une enquête.
Elles ne se dimensionnent pas séparément : une offre en a besoin des trois en même temps, et c'est à leur jointure que les plans cassent.
La capacité et le graphique espace-temps. Ce que le réseau permet réellement, avant ce qu'on voudrait y faire circuler.
Rotations, retournements, haut-le-pied, insertion de la maintenance. La rame disponible au bon endroit, au bon moment.
Conduite, accompagnement des trains, sédentaires. Roulements, journées de service, conformité conventionnelle et rémunération.
Le premier dit ce que le réseau permet, le deuxième dit quelle rame roule et quand, le troisième dit quel agent la conduit. Le troisième dit combien il en faut, et pourquoi ce chiffre plutôt qu'un autre.
Chaque trait est un train, chaque horizontale une gare. On y lit la capacité réelle, les croisements et les points de fragilité, bien avant d'écrire la moindre grille de service.
Ce que fait chaque rame dans la journée, les haut-le-pied entre deux missions, et le créneau de maintenance qu'il faut insérer sans casser le reste. La rame disponible au bon endroit, au bon moment.
Les journées de service, leur amplitude, les coupures, le repos hors résidence. C'est ici que la convention collective cesse d'être un texte et devient une contrainte de production.
Les trois ressources se rejoignent ici. De la charge à l'effectif justifié : les réserves à prévoir, le taux d'absence réellement constaté, et l'effet du modèle de planification retenu, qui à lui seul fait varier le résultat de plusieurs points.
Ce qu'on livre, ce n'est pas le chiffre. C'est le chiffre et de quoi le tenir devant une direction, une autorité organisatrice ou des partenaires sociaux.
Un progiciel exécute des règles métier, mais il ne les écrit pas.
En conditions réelles, avant la mise en exploitation. On fait rouler l'offre à venir une journée entière, avec de vrais sillons, du vrai matériel et de vrais agents. L'objectif tient en une phrase : découvrir ce qui casse avant que ça compte pour les voyageurs.
C'est ce que je vends, fait pour de vrai.
Journée test en avance de phase sur l'une des lignes les plus chargées d'Île-de-France.
Marche à blanc de l'offre à venir sur le périmètre Sud Azur. Les trains ont circulé au quart d'heure toute la journée, là où l'heure creuse est normalement à la demi-heure.
Déploiement d'un progiciel de planification et paie sur trois sites, en maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre, quatorze mois de l'expression du besoin au terrain. Chaque personne concernée réaffectée et formée vers un nouveau métier.
J'ai densifié 10 % des journées de service et laissé les 90 % restantes intactes, ce qui a permis que la majorité du collectif ne subisse aucun changement. Les journées densifiées ont été prises sur la base du volontariat, grâce à une prime financée par une partie des économies dégagées. Ceux qui voulaient travailler plus y ont trouvé leur compte, les autres n'ont rien perdu.
Gouvernance du dialogue social installée douze mois en amont, hors période de crise. Le dialogue social se prépare ; il se rattrape mal.
Supervision 24 h/24 en travaux d'infrastructure lourds, incidents techniques et tension sociale simultanés. Et −20 % de suppressions de trains, obtenus en révisant les règles d'exploitation, sans un moyen supplémentaire.
J'ai revu l'exploitation de la ligne en la construisant comme deux sous-systèmes étendus mis en correspondance, de façon qu'un retard survenu d'un côté ne se propage plus jusqu'à l'autre bout. Les retards ont baissé de 15 % et les incidents de 20 % en vingt-quatre mois.
Ces chiffres, je ne les ai pas recommandés. Je les ai signés.
Cinq jours ne font pas une étude complète, mais ils suffisent à dire ce qui ne tiendra pas, à quel endroit et à quelle échéance, et donc à savoir si le sujet mérite qu'on aille plus loin. Ce n'est pas un avis : c'est un calcul, avec ses hypothèses posées. Le périmètre se convient avant l'intervention, selon ce qui vous inquiète : les sillons, le matériel, les agents ou les règles d'exploitation.
Vous recevez le calcul complet, les scénarios d'organisation comparés avec leur effet chiffré, et le dossier qui permet de les tenir devant votre direction, l'autorité organisatrice et vos partenaires sociaux. Une fois le service lancé, le même travail se poursuit sur ce qui est réellement produit, quelques jours par mois, sans structure à monter.
Vous avez confié une étude, un plan de redressement ou une mise en concurrence à quelqu'un d'autre, et vous voulez savoir s'il atteindra la cible annoncée. Je regarde le travail au fil de l'eau, du côté de celui qui l'a commandé : les hypothèses retenues, ce qu'elles supposent des ressources, et les endroits où l'engagement se jouera. Vous gardez la main sur les décisions. Ce n'est pas une contre-étude : c'est la vérification que ce que vous achetez tiendra.
Quatre modules qui apprennent à construire un roulement conforme et soutenable, à traduire la convention collective en règles de production, à dimensionner ses ressources de conduite et à lire un graphique espace-temps d'un œil critique.
Des autorités organisatrices qui veulent savoir si l'offre qu'elles écrivent est réalisable avant de la mettre en consultation, ou qui pilotent désormais plusieurs exploitants et cherchent à les comparer sur les mêmes bases. Des opérateurs ferroviaires et urbains qui préparent une reprise de réseau, démarrent une exploitation, ou doivent tenir un engagement contractuel dans la durée. Des éditeurs de progiciels de planification. Des cabinets, sur des sujets de production.
Ou téléchargez le dossier de compétences : PDF, 3 pages